La administración de producción comenzó con el control de calidad. La producción moderna no sería imaginable sin la capacidad de cumplir estándares de conformidad que aseguren intercambiabilidad de partes y componentes. Por ejemplo la tapa de un bolígrafo A encaja perfectamente en el bolígrafo B de la misma marca. Esta característica fue pre-condición para la producción masiva que empezó al inicio del siglo 19 en los Estados Unidos de Norteamérica. Inicialmente se dependía para ello de la inspección de todos los productos, y más tarde se desarrollaron sofisticadas técnicas de control, usadas hoy en día.
Entre el fin del siglo XIX y el inicio del XX, F. W. Taylor y otros muchos desarrollaron técnicas y enfoques para la administración del trabajo.
El grado de mecanización de las operaciones era todavía limitado y la eficiencia de producción estaba muy influida por la capacidad del personal en la mejor y más rápida operación de las máquinas, y ejecución de las tareas. Se empezó a determinar científicamente la capacidad de producción diaria de distintos puestos de trabajo y máquinas, (esto en sí no era una tarea fácil). A consecuencia de ello era posible determinar con cierto grado de precisión el programa de los trabajos a ejecutar, e incidir en las mejoras de eficiencia, del trabajo y del sistema de administración del mismo.
La incipiente programación de la producción se vinculó con el control de los inventarios, y se desarrolló el primer modelo de optimización del tamaño del lote, de producción o de compra, en 1914. Durante mucho tiempo el control de producción era sinónimo de Programación de Producción y Control de inventarios.
En los años 1920, los competidores de Ford unieron fuerzas y formaron General Motors. La administración integral de un gran número de plantas no era posible con las herramientas usuales del control de calidad y de control de producción. Fue el Control de Costos el que hizo posible esa gestión integral y eficiente de una cantidad de plantas con distintas formas de producción.
En la misma década tanto en Japón como en Europa se empiezan a introducir los métodos americanos de controlar la calidad, las operaciones, la programación, los inventarios y los costos. Sin embargo esto fue de poca ayuda cuando muchas empresas quebraron durante la gran depresión. Los empresarios entonces comprendieron la importancia de la utilidad, diferencia entre los ingresos y los costos, incluidos los de producción.
Áreas de decisiones
La administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
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